Процессы управления осуществлением проекта

Процессы управления проектами реализуются посредством прямой и обратной связей между субъек­тами и объектами управления. Процесс управления также имеет иерархическую структуру, в основа­нии которой лежат отдельные задачи и процедуры управления проектами. Каждая из задач УП отно­сится к определенной стадии процесса управления, функциональной подсистеме, временному разре­зу, объекту и субъекту управления.

Процесс управления может быть структурирован по следующим основаниям:

□ Стадии процесса управления:

• инициация - организация и запуск проекта и его частей,

• планирование работ проекта,

• организация и контроль выполнения работ проекта,

• анализ и регулирование хода работ проекта.

• закрытие проекта и его частей.

□ Функции управления:

• управление предметной областью проекта,

• управление проектом по временным параметрам,

• управление стоимостью в проекте,

• управление качеством в проекте,

• управление рисками в проекте,

• управление персоналом в проекте,

• управление коммуникациями в проекте,

• управление контрактами в проекте,

• управление изменениями в проекте,

• прочие функции управления


ВВЕДЕНИЕ

□ Уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управления проектом, который, как правило, соотносится с соответствующими субъектами управления:

• стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организа­
ционно-экономическому уровню проекта,

• годовой уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых запланиро­
вано в течение года,

• квартальный уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых запла­
нировано в течение квартала,

• оперативный уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых соот­
ветственно запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.

Каждая задача УП однозначно определяется компонентами всех уровней системной модели, логично взаимосвязанных "снизу вверх".

Системная модель управления проектом включает в качестве основного элемента свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управле­нии проектом.

Классификация потенциальных задач на основе системной модели управления проектом открывает области для развития соответствующих методов и средств УП.

Системная модель Управления проектами явилась базой для разработки и обоснования структуры НТК.



Структура НТК Российской Ассоциации Управления проектами

Структура НТК Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ состоит из 43 элементов НТК, включающих 28 основных элементов ICB и 15 дополнительных элементов, охватывающих со­держание 13 дополнительных элементов ICB, и 4 новых элемента национального уровня элементов.

Все элементы НТК сгруппированы в четыре раздела:

Раздел 1: Объекты управления

Раздел 2: Субъекты и инструментарий управления проектами Раздел 3: Процессы управления проектами

Раздел 4: История и тенденции развития управления проектами. Структура НТК - СОВНЕТ и соответствие ее элементов элементам ICB прилагается (табл. 3).


ВВЕДЕНИЕ

Таблица 3

Структура НТК-СОВНЕТ и соответствие ее элементов элементам ICB


Разделы НТК


Соответствующие разделы ICB


Объекты управления
1. Проект (Project) Projects and Project Management - Проекты и управление проектами (1)
2. Программа (Program) Management by Project - Проектно-ориентированное управление (3)
3. Цели и стратегии проекта (Project Objectives and Strategies) Project Objectives and Strategies - Цели и стратегии проекта(8)
4. Критерии успехов и неудач проекта (Project Success and Failure Criteria) Project Success and Failure Criteria - Критерии ус­пехов и неудач проекта(9)
5. Структуры проекта (Project Structures) Project Structures - Структуры проекта (12)
6. Фазы и жизненный цикл проекта (Project Phases and Life Cycle) Project Phases and Life Cycle - Фазы и жизненный цикл проекта (6), Marketing, Product Management -Маркетинг (38)
7. Окружение проекта (Project Environment) Project Context - Окружение и участники проекта (5)
Субъекты и инструментарий управления проектами
8. Участники проекта (Project Stakeholders) Project Context - Окружение и участники проекта (5)
9. Постоянная или родительская организация (Permanent or Parents Organisation) Permanent Organization Постоянная/родительская организация (33)
10. Команда проекта (Project Team) Teamwork - Команда проекта (23)
11. Управляющий проектом (Project Manager) Teamwork - Команда проекта (23)
12. Организационные структуры проекта (Project Organization) Project Structures - Структуры проекта (12), Project Organisation - Организация проекта (22)
13. Руководство и лидерство (Leadership) Leadership - Руководство и лидерство (24)
14. Решение проблем (Problem Solving) Problem Solving (Решение проблем) (31)
15. Переговоры, деловые встречи (Negotiations, Meetings) Negotiations, Meetings - Переговоры, деловые встречи (32)
16. Информационные технологии в проекте (Information Technologies in Project) Informatics in Project - Информатика в проекте (29)
17. Стандарты и нормы (Standards and Regula­tions) Standards and Regulations - Стандарты и нормы (30)
18. Правовое обеспечение проекта (Legal Aspects) Legal Aspects - Правовые аспекты (41)

ВВЕДЕНИЕ



Процессы управления проектами
19. Управление проектом (Project Management) Projects and Project Management - Проекты и управление проектами (1)
20. Проектно-ориентированное управление (Management by Projects) Management by Projects - Проектно-ориентированное управление(3)
21. Управление системами (System Managemant) System Managemant -Управление системами (39)
22. Применение управления проектами (Pro­ject Management Implementation) Project Management Implementation - Применение управления проектами (2)
23. Инициация (Project Start Up) Project Start Up - Запуск проекта (10)
24. Планирование проекта (Project Develop­ment) Project Development and Appraisal - Разработка и оценка проекта (7)
25. Выполнение проекта (Project Performance) Project Performance - Оценка выполнения (19)
26. Контроль проекта (Project Controlling) Project Controlling - Контроль проекта (20)
27. Закрытие проекта (Project Close Out) Project Close Out - Закрытие проекта (11)
28. Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) Content, Scope - Содержание, предметная область (13), Configurations and Changes - Конфигурация и изменения (17)
29. Управление проектом по временным пара­метрам (Project Time Management) Time Schedules - Календарное планирование (14) Resources - Ресурсы (15)
30. Управление стоимостью и финансами про­екта (Project Cost Management) Project Cost and Finance - Стоимость и финанси­рование проекта (16), Finance and Accounting -Финансы и бухучет (42)
31. Управление качеством в проекте (Project Quality Management) Project Quality - Качество в проекте (28) Standards and Regulations — Стандарты и нормы (30)
32. Управление риском в проекте (Project Risk Management) (18) Project Risb (Риски в проекте)
33. Управление персоналом в проекте (Project Human Resource Management) Teamwork - Команда проекта (23), Personal devel­opment - Управление персоналом (35), Organizational Learning - Организационное обу­чение (36), Conflicts and Crises - Конфликты и кризисы (26)
34. Управление коммуникациями в проекте (Project Communications Management) Communications - Коммуникации (25) Information, Documentation, Reporting - Информация, документация, отчетность (21)
35. Управление поставками и контрактами в проекте (Project Contracts Management) Procurement, Contracts - Поставки и контракты (27)
36. Управление изменениями в проекте (Pro­ject Change Management) Management of Change (Управление изменениями) (37) Configurations and Changes -Конфигурация и изменения (17)
Ъ1. Управление безопасностью в проекте (Pro­ject Safety Management) Safety, Health and Environment - Безопасность, здоровье, экология (40)
38. Управление конфликтами в проекте (Pro­ject Conflict Management) Conflicts and Crises - Конфликты и кризисы (26)
39. Системный подход и интеграция в управ­лении проектом (System Approach and Inte­gration in Project Management) System Approach and Integration - Системный под­ход и интеграция (4)

ВВЕДЕНИЕ

История и тенденции развития управления проектами
Управление проектами за рубежом (Project Management around the World)
Управление проектами в России (Project Management in Russia)
Управления проектами в переходной экономике (Project Management in Transition Economy)
Будущее управления проектами (Project Management in Future)

ГЛАВА 1 ЗНАНИЯ И ОПЫТ

ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Проект

Ключевое определение

Проект(Project) - Целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Свод знаний

Проектпредставляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта. При этом время и затраты на выполнение проекта строго ограничены, а сам он имеет стандартный жизненный цикл (6).

Проектпредставляет собой комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта(3) в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдение прочих условий и ограничений.

Другими характеристиками проекта(project attributes) являются новизна, комплексность, юридические условия его выполнения, необходимость выполнения работ в смежных областях деятельности.

В самом широком понимании - Проект, это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [49].

Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, конфигурации предметной области(29), масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п.

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям:

Класс проекта- по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мулыпипроекты, мегапроекты.

Тип проекта- по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют: технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.

Вид проекта- по характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Масштаб проекта- по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на: мелкие проекты, средние проекты, крупные проекты, очень крупные проекты.

Длительность проекта- по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Сложность проекта- по степени сложности: простые, сложные, очень сложные.

Основная литература

Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. - С. 392.

Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - с. 225.

Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 1996. - С. 610.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро - М.: Высшая школа, 2001 - 875 с.

Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. - Екатеринбург: УГТУ, 1998. - С. 192. Adams J.R., Principles of Project Management. - Sylva, NC: PMI, 1996. - P.285.

ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Dinsmore P.C., The AMA Handbook of Project Management. - New York, NY: AMACOM, 1993. -p.490.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1993. -p.540.

Wideman R.M., A Framework for Project and Program Management Integration. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.-p.104.

Дополнительная литература

Иванов В.В. Проекты и ресурсы. - М.: ЗелО, 1997. - с.284.

Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа: Учебно-справочное пособие. - М.: БЕК, 1996.

Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2th ed. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

Duncan W.R., A Guide to the Project Management Body of Knowledge. - Sylva, NC: PMI. -p. 176. Morris P.W.G., The Management of Projects. - London: Thomas Telford, 1994. - p.358. Projektmanagement- Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI,V2, p.l 130.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Программа

Ключевое определение

Программа(Program) - Группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Свод знаний

Программа, так же как и проект(1), является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта программа требует специальных методов координации и мультипроектного управления(20), обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения. Это требует тщательной подготовки программ и специальных методов координации и управления при их осуществлении.

По своему содержанию программы могут быть: экономическими, социальными, организационными, техническими или смешанными.

В рамках программ рассматриваются мегапроектыи мультипроекты.

Мегапроекты- это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), региональном, муниципальном и т. д.

Мультипроекты- это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных организаций, компаний и фирм. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и предприятий и превращением их в прибыльные, конкурентоспособные фирмы.

Мультипроекты включают как изменения, касающиеся трансформации существующих или создания новых организаций и фирм, так и изменений, связанных с созданием системы внутрифирменного управления при выполнении множества проектов в рамках производственной программы фирмы.

Многопроектное управление(20) координирует все множество проектов, выполняемых в организации. Разделение проекта на множество подпроектов является частью типового подхода к управлению проектами.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Управление программой(Program control) требует использования дополнительных средств и создания специальных структурных подразделений, таких как:

• руководящий комитет (steering committee);

• центральный координатор проектов (centralproject controller);

• бюро проектов, директор проектов (project office, projects director);

• группа руководителей проектов (project manager circle);

• прочие.

Основная литература

Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. -С.392.

Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 1996. - С.610.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. - p.64.

Cleland D.I., King W.R., Systems Analysis and Project Management. 3nd ed. - New York, NY: McGraw-Hill Publishing Company Inc., 1983. - p.490.

ICB - 1PMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Reiss G., Programme Management Demystified. - Routledge Inc., 1996.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives - Maidehead: Me Graw-Hill Publishing Company Inc., 1993. - p.540.

Wideman R.M., A Framework for Project and Program Management Integration. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.-p. 104.

Дополнительная литература

Поспелов Г.С, Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Советское радио, 1976.

Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2th ed. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

Burns J., Effective Management of Programs. - Homewood, Illinois: Irwin- Dorsey, 1970.

Cleland D.I., King W.R, Management: A Systems Approach. - New York, NY: Me Graw-Hill, 1972.

Dobson M., The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects. - Upper Darby, PA: PMI Headquarters, 1999.

Ireland L.R., Quality Management for Project & Programs. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

Johnson R.A., Kast F.E., Rosenzweig J.S., The Theory and Management of Systems. - New York, NY: Me Graw-Hill, 1973.

Keen J., Managing Systems Development. - Chichester: John Wiley & Sons Ltd., 1981.

Loftus 3, Project Management of multiple projects and contracts. - London: Thomas Telford, 1999.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Maciariello J.A., Program Management Control Systems. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1978.

Paul S., Managing Development Programs: the Lessons of Success. - Boulder, Colorado: Westview Press, 1982.

Paul S., Strategic Management of Development Programs. - Geneva: International Labour Office, 1983.

Perry R.L., Smith G.K., Harman A.J., Henrichsen S., System Acquisition Strategies. - "Rand Corporation", K-733-PR/ARPA, Santa Monica, California, June, 1971.

Sayles L.R., Chandler M.K., Managing Large Systems. Organizations for the Future. - New York, NY: Harper & Row, 1971.

Thamhein H.J., Engineering Program Management. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1984.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

3. Цели и стратегия проекта

Ключевое определение

Цели проекта(Project Objectives) - желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта(Project Strategy) определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Свод знаний

При определении цели проекта нельзя ограничиться только заданием абстрактно желаемого результата Необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• Как в точности должен выглядеть результат проекта (качественные и количественные
характеристики результата проекта)?

• Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и
ограничения) ?

Цели проекта(Project objectives) описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом, например, технические, финансовые и организационные аспекты, вопросы, связанные с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами и технологиями. Они состоят из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время (длительность и конкретные даты) и издержки (человеко-часы и затраты).

Определение проекта(Project definition) описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения.

Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл, результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей.

Стратегия проекта(Progect Strategy) описывает результаты и процессы, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Стратегия проекта должна вырабатываться еще на концептуальной стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты выполнения проекта. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Управление проектами содержит набор практических методов по определению и оценке стратегии и целей проекта.

Основная литература

Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.

Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. - С.392.

Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С.225.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2001. - С.875.

Попов С.А., Стратегическое управление. Модуль 4. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999.

ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker 0. - Bremen: Eigenverlag, 1999. -p. 112.

Cleland D.I., Project Management: Strategic Design and Implementation. - New York, NY: McGraw Hill Publishing Company Inc., 1999. - p.560.

Dinsmore P.C., The AMA Handbook of Project Management. - New York, NY: AMACOM, 1993. -p.490.

Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 6th ed. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1997. - p. 1200.

Projektmanagement - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p. 1130.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: Me Graw-Hill Publishing Company Inc., 1993. - p.540.

Дополнительная литература

Силов В.Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке в макроэкономике, поли гике, социологии, менеджменте, экологии, медицине. - М.: ИНПРО-РЕС, 1995.

Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2nd ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Ltd., 1992.

Baum W.C., Tolbert S.M., Investing in Development. - Oxford: Oxford University Press, 1985.

Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. -p.64.

Cleland D.I., King W.R., Project Management Handbook. 2nd ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

Cleland D.I., King W.R., Systems Analysis and Project Management. 3rd ed. - New York, NY: Me Graw-Hill Publishing Company Inc., 1983. - p.490.

Horwitch M., The Convergence Factor for Successful Largescale Programs: The American Synfields experience and a case in point. Chapter 3. In "Matrix Management Systems Handbook". Cleiand D.I.(ed.). - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1984.

Morris P., Managing Induced Rural Development. - Bloomington, Indiana: IDI, 1981


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Paul S., Managing Development Programs: the Lessons of Success. - Boulder, Colorado: Westview Press, 1982.

Paul S., Strategic Management of Development Programes. - Geneva: International Labour Office, 1983.

Slevin D.P., Pinto J.K., Balancing Strategy and Tactics in Project Implementation. - "Sloan Management Review", Vol.33, Fall, 1987. - pp.33-41.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

4. Критерии успеха и неудачи проекта

Ключевое определение

Критерии успеха и неудачи проекта(Project Success and Failure Criteria) представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.

Свод знаний

Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Можно выделить три основных типа критериев:

• традиционный для управления проектами критерий: "в срок, в рамках выделенного
бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и к результатам проекта";

• специфические критерии ведущей в проекте организации, например, заказчика или
пользователя;

• выгоды для участников проекта.

Критерии успеха и критерии неудачи взаимосвязаны между собой, однако, обладают потенциальной независимостью. Кроме того, с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке. Однако факт не достижения поставленных на этапе планирования целей проекта не всегда означает неудачу в выполнении проекта.

Примерами критериев успешного выполнения проекта(Project Success Criteria) могут быть следующие:

• обеспечение требуемой функциональности;

• выполнение требований клиента;

• выгода для подрядчика;

• удовлетворение потребностей всех участников проекта;

• достижение предварительно поставленных целей.

Примерами критериев неудачного выполнения проекта(Project Failure Criteria) могут быть следующие:

• превышение лимита затрат или времени;

• несоответствие требуемому качеству;

• незнание или игнорирование требований или претензий.

Кроме того, критичными для успеха проекта признаются также следующие неявные факторы(Soft factors):

• квалификация персонала проекта;

• общественное поведение в конфликтах;

• мотивация работы;

• стиль менеджмента.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Основная литература

Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. -С. 392.

Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С. 225.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. -М.: Высшая школа, 2001. - С. 875.

Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2nd ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Ltd., 1992.

Cleland D.I., King W.R., Project Management Handbook. 2nd ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

ICB - ГРМА Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p. 112.

Pinto J., Kharbanda O., Successful Project Managers. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1995.

Projektmanagement - Fachmarm. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p.l 130.

Frame J.D., Managing projects in organizations. - San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1995. - p.272.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management, 2-nd Edition - Maidehead: Me Graw-Hill, 1999.

Verma V., Organizing Projects for Success. The Human Aspects of Project Management. -Pennsylvania, PA: PMI, 1995. - V.I, p.201.

Дополнительная литература

Ashley D.B., Determinants of Construction Project Success. - Project Management Journal XVIII (2) 6/87.-pp.69-77.

Baker N.G., Green S.G., Bean A.S., Why R&D Projects succeed or fail. - "Research Management", November-December, 1986. -pp.29-34.

Belanger Т., Successful Project Management (Self-Study Course). - American Management Association, 1995.

Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. - p.64.

Chicken J., Managing Risks and Decisions in Major Projects. - Chapman & Hall, 1994.

Cleland D.I., Prudent and Reasonable Project Management. - Project Management Journal Vol.XVI(4), December, 1985. -pp.9-17.

Cleland D.I., Project Management: Strategic Design and Implementation. - New York, NY: McGraw Hill, 1999.-p.560.

Cooper R.G., Kleinschmidt E.J., What Makes a New Product a Winner Success Factors at the Project Level. - R&D Management. - Vol 17(3), 1987. - pp. 175-189.

DeLucia A., DeLucia J., Recipes for Project Success. - Upper Darby, PA: Project Management Institute Headquarters, 1999.

Gido J., Clements J., Successful Project Management. - South-Western College Publishing/FTP, 1999.

Ibbs C, Kwak Y., The Benefits of Project Management. Financial and Organizational Rewards to Corporations. - Upper Darby, PA: PMI, 1997.

Kerzner H., In Search of Excellence in Project Management. - New York, NY: John Wiley & Sons, Inc., 1998.

Pinto J., Slevin D., Critical Success Factors Across the Project Life-Cycle. - "Project Management Journal", Vol.XIX (3), June, 1988. - pp.67-75.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Структуры проекта

Ключевое определение

Структуры проекта(Project Structures) - иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Свод знаний

Понимание проекта как структурированного, информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.

Построение структурных моделей проекта осуществляется по определенным принципам и методам [132, 133, 135].

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ проекта(Work Breakdown Structure - WBS) является графическим представлением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Элементами WBS могут быть пакеты работtWorA: packages. Statement of Work -SOW), которые должны быть определены и описаны включая: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения и продолжительности работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ.

При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла(6) используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является WBS.

Наиболее существенными из них являются:

• Дерево целей и результатов - первая по времени разработки структурная
модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно
построить в соответствии со структурой проекта.

• Структурная модель проекта по фазам .жизненного цикла.

• Структурная модель организации проекта(12), представляющая
иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры
проекта.

• Матрица распределения ответственности и распределения работ по
исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта
и организации проекта.

• Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта
с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных
уровней управления и участников проекта, которая строится на основе WBS,
дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.

• Дерево ресурсов - структурная декомпозиция требуемых для выполнения
проекта ресурсов.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

• Дерево стоимости - структурная декомпозиция стоимостных показателей
проекта, которая строится на основе WBS, Дерева ресурсов и данных о
стоимости элементов проекта.

• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

• Дерево распределения рисков проектов

На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

Основная литература

Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. -С.392.

Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С.225.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. -М.: Высшая школа, 2001 г. - С.875.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Projektmanagement - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p.l 130.

Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 6th ed. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1997. - p. 1200.

Dinsmore P.C., The AMA Handbook of Project Management. - New York, NY: AMACOM, 1993 -p.490.

ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H , Morris P., Motzel E., Pannenbacker О - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Дополнительная литература

Воропаев В.И., Лебедь Б.Я., Орел Т.Я. и др. Методические указания по декомпозиции объектов строительства на проектно-технологические модули. - М.: ВНИИГиМ, 1988. - С.92.

Воропаев В.И., Котов Г.В., Лебедь Б.Я., Орел Т.Я. Методические рекомендации по использованию композиционных методов представления информации в системах управления строительством. -М.: ЦНИИЭУС, 1990. -С. 100.

Andersen E.S., Grude K.V., Haug Т., Turner J.R., Goal Directed Project Management. - London, 1987.

Cleland D.I., King W.R., Management: A Systems Approach. - New York, NY: McGraw Hill, 1972.

Cletand D.I., King W.R., Systems Analysis and Project Management. 2nd ed. - New York, NY: Me Graw-Hill, 1983.-p.490.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Kretz L., The Project Manager's Toolkit. - International Institute for Learning, Inc. (IIL), 1998.

Landford H., McCann T.M., Effective Planning & Control of Large Projects - Using Work Breakdown Structures. - "Long Range Planning", Vol.16, no.2. -p.p.38-55.

MIL-STD-881B US DoD Military Standard for WORK BREAKDOWN STRUCTURES for Defense Materiel Items, AFMC/FMA - Wright-Patterson Airforce Base, Ohio, USA, 25 March, 1993.


ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

6. Фазы и жизненный цикл проекта

Ключевое определение

Фаза проекта{Project Phase) — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненный цикл проекта(Project Life Cycle) - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Свод знаний

Жизненный циклпринято разбивать на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Каждая из фаз ограничена по времени и включает в себя работы и показатели, характеризующие достижение поставленных в ней целей.

В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные структуры жизненных циклов проекта(Phase models) Наиболее общая структура жизненного цикла имеет следующую последовательность фаз проекта:

• концепция (начальная фаза);
разработка;

• реализация;

• завершение.

Начальная фаза(Consept Phase). Главным на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию и экспертизу, утверждение концепции.


prodazha-pokritogo-opciona-koll-covered-call-writing.html
prodazha-tovara-po-cene-podschitannoj-po-takomu-metodu-effektivna-v-stadii-nasisheniya-kogda-net-rosta-prodazh-i-firma-stavit-svoej-celyu-sohranit-obem-sbita-na-opredelennom-urovne.html
    PR.RU™